CEO-visie: ticket naar de toekomst

‘Ik heb met veel plezier een verandertraject geleid bij een grote automobielfabrikant. Innovatie staat daar stipt op nummer 1. Na een eeuw lang auto’s produceren, gaat het niet meer om de pk’s en het design. Het gaat om digitale diensten die vervoer veiliger, leuker en makkelijker maken. Dat betekent voorsorteren en vooruitlopen op de ontwikkelingen in de maatschappij en technologie.

Om aan die complexe vraag te voldoen, worden er bij de vleet mensen aangenomen. Relatief onervaren managers leiden afdelingen die met tientallen, soms honderden medewerkers tegelijkertijd groeien. De uitdaging voor senior executives is vooral de lead pakken en eigen initiatieven uitwerken. Wachten op besluiten van het topmanagement rijmt tenslotte niet met de behoefte om snel te reageren op bewegingen in de markt.’

Teruggefloten worden

‘Daarom kwam de board naar ons toe met de vraag: “We willen dat het middlemanagement meer eigen regie pakt, zodat wij niet alles zelf hoeven te doen. En de druk niet meer alleen op onze schouders rust.” We hebben daar allerlei onderzoeken en metingen gedaan om de situatie helder te krijgen. Zowel op topniveau als dieper in de organisatielagen. Wat bleek? Het middenkader stond te springen om zelf keuzes te maken, maar zag de ruimte niet. Als ze de vrijheid wel namen, werden ze vaak teruggefloten of volgde er negatieve feedback.

Toen zijn we gaan kijken naar: welk gedrag laat het topmanagement nou zien? Daar kwam uit dat zij directief leidinggaven. Kritisch, niet uitgaand van de kracht van hun teamleden. Dat veroorzaakt onzekerheid en afwachtend gedrag bij mensen. Dus in plaats van met het middlemanagement aan de slag te gaan, zijn we met het topmanagement gaan werken. Binnen 6 maanden zagen we een duidelijke en positieve verandering in gedrag.’

Kansen signaleren

‘De organisaties waar ik mee samenwerk, geven allemaal aan dat de complexiteit en snelheid van veranderen nog nooit zo groot is geweest. Leiders kunnen het zich niet meer permitteren de lijnen van het bedrijf in hun ivoren toren uit te zetten. En vervolgens middlemanagers en medewerkers te vragen om te doen wat zij bedacht hebben. Niet als je waarde wilt blijven toevoegen als organisatie.

Juist de middlemanager en medewerkers zijn in staat de uitdagingen van vandaag en morgen ook echt te begrijpen. En te verbinden met wat er in de omgeving speelt. Zij staan veel dichter bij klanten, signaleren sneller kansen en weten wat er nodig is om aan de steeds hogere eisen te voldoen. En dat zijn er nogal wat.’

Wachten op besluiten van het topmanagement rijmt niet met de behoefte om snel te reageren op bewegingen in de markt.

Waarde toevoegen

‘Vroeger kochten klanten het product op het plaatje. Nu moet alles een 9+ klantervaring zijn om positieve reviews te bemachtigen. Ook gaan mensen alleen in zee met bedrijven die een pakkende ‘why’ en betekenisvolle rol hebben in de maatschappij. Ontbreekt dit, dan stappen ze wel naar de concurrent die hetzelfde product aanbiedt, maar dan verpakt in een aansprekend verhaal.

Het denkvermogen van de board is daarom niet afdoende. Je hebt de collectieve kracht van je medewerkers nodig. In talenten, maar ook in bevlogenheid. Alleen dan kunnen zij de ‘why’ uitstralen naar buiten en word je een bedrijf waar klanten graag zaken mee doen. En als professionals zelf in de lead zijn, krijg je betere oplossingen en ben je innovatiever als organisatie. Maar dan moet je medewerkers daarvoor wel de ruimte geven.'

Ander type leiderschap

‘Hoe belangrijk dit is, onderstreept een leider die ik een tijdje terug coachte. Hij managede een team van PhD’s en kwam naar me toe met de vraag: “Waarom is het verloop in mijn team zo ontzettend hoog?” Deze leider begreep de inhoud minder goed dan zijn teamleden, maar ging hen wel vertellen wat ze moesten doen. Dat werkte averechts, want mensen vertrokken. Zo raak je goede mensen kwijt. En dat in een krappe arbeidsmarkt.

Bij een cultuur van eigen regie hoort een ander type leiderschap. En dat is geen kwestie van ruimte geven en vervolgens loslaten. Het draait om veel open vragen stellen, complimenten geven en autonomie belonen. Vanuit een dergelijk positief werkklimaat krijgen mensen vertrouwen in hun kunnen en leren zij hun eigen kracht kennen.’

Gedeeld proces

‘Aan jou ook de mooie taak om medewerkers te helpen dit te ontdekken. En samen te identificeren wat hun doelen zijn. Te reflecteren op: wat kun je? Waar ga je voor? Stel dat je een blanco schildersdoek bent, wat wil je neerzetten?

Nu kan het voorkomen dat de persoonlijke doelen van de medewerker niet direct matchen met die van de organisatie. Als leider is het jouw rol om de kaders te stellen. En vervolgens in gesprek te gaan over: hoe kijkt de medewerker naar die doelen en in welke mate zijn die inspirerend? Gelooft de ander erin?

Samen zoek je de overlap. En als er echt totaal geen aansluiting is, zeker als de medewerker het gevoel heeft dat de waarden van de organisatie niet passen, dan moeten beide partijen zich afvragen of ze met elkaar verder willen. Maar het is vooral de crux dat het ontdekken van de raakvlakken echt een gedeeld proces is.’

Juist middlemanagers en medewerkers zijn in staat om de uitdagingen van vandaag en morgen ook echt te begrijpen.

Medewerkers weten het beter

‘Daarom ben ik blij dat veel organisaties ook coaching aanbieden, zodat mensen hulp krijgen bij het proces naar zelfleiderschap. En dat leiders ook worden opgeleid in coachend leidinggeven. Zelf probeer ik ook een goede coach te zijn: doorvragen en mensen vooral niet vertellen wat ze moeten doen.

Ik kán dat niet eens, want ik ben geen vakexpert zoals de professionals op de werkvloer. Hoe kan ik dan voor jou bepalen hoe jij je werk invult en waarde creëert? Ik denk met alle plezier mee en kan richting geven. Maar verder laat ik me graag verrassen door de oplossingen en ideeën van medewerkers!’

Vond je dit interessant?

Lees dan ook Camiels visie op duurzaam veranderen vanuit strategic aligment.

NAAR HET ARTIKEL