Vraagbaak: help, mijn medewerkers denken dat ik ze laat vallen

Hoe keer ik deze sceptische houding tegenover zelfregie om? Hoe motiveer ik mensen om zelf keuzes te maken? Hoe maak ik duidelijk dat ik er altijd ben om met ze mee te denken?'

Advies van Petra Sevinga, Senior Consultant.

Je wilt je medewerkers graag helpen en in plaats van dat ze dat waarderen, wantrouwen ze je. Dat is op z’n zachtst gezegd: balen! Maar weinig mensen beginnen de dag met de gedachte: Kom, ik ga vandaag mijn baas eens niet vertrouwen. Of: Laat ik mijn medewerker eens flink in de steek laten.

Ervaring leert dat het vaak bijeffecten zijn van goede bedoelingen, gecombineerd met onhandig handelen op basis van verkeerde aannames. En als we deze cocktail lang genoeg drinken, gaan we de wereld via onze eigen waarheden zien.

Allergie tegen zelfregie?

Over waarheden gesproken. Op de een of andere manier geloven veel managers dat zij medewerkers moeten motiveren om zelf keuzes te maken. Maar dat doen medewerkers al. Het zijn intelligente mensen die ingrijpende beslissingen nemen. Ze pakken de regie en kiezen ervoor een baby op de wereld te zetten, een hypotheek aan te gaan, van hun lief of van baan te veranderen. Ze kiezen, de een wat actiever of avontuurlijker dan de ander.

Ik ken weinig mensen met een allergie tegen zelfregie. Onze natie komt massaal in opstand als we er iemand van verdenken ons regie-recht af te willen pakken. Dus kiezen sommige medewerkers ervoor te vertrekken als het hen niet bevalt en besluiten andere zich ertoe te verhouden. Het zijn allemaal keuzes waarvan zij de eigenaar zijn.

Het zijn vaak bijeffecten van goede bedoelingen, gecombineerd met onhandig handelen op basis van verkeerde aannames.

Vragen om ellende

Met keuzes maken zit het dus wel goed. Maar waar komt dan dat verschil vandaan tussen hoe jouw medewerkers jouw aanpak ervaren (het effect) en hoe jij het bedoelt (jouw intentie)? Als je dat wilt weten, raad ik je aan anders naar de situatie te kijken. Je hebt het over de medewerkers en hoe die jou verkeerd begrijpen. Maar waar ben jij in dit plaatje?

Zet jezelf in de leerstand. Dat is een andere stand dan ik-wil-het-de-medewerker-leren, dat is immers onderwijzen. En onderwijzen op een terrein waar de ander zelf al topexpert is, is vragen om ellende. De leerstand gaat gepaard met een lichte zelfspot. Neem jezelf niet té serieus. Hoe kan het nou dat jij – met jouw ervaring en levenswijsheid – dat andere intelligente mens met zijn eigen wijsheid niet begrijpt. Dat wil je te weten komen, toch?

Waar het mee begint

Stel je team nieuwsgierige vragen: ‘Wat doe ik, waardoor jij het ervaart als 'zoek het zelf maar uit?’ Waar komt het idee vandaan dat er een reorganisatie dreigt? Wat had ik als manager kunnen doen om te voorkomen dat dit gerucht een eigen leven leidt?’

Misschien hoor je dan dat Annelies je vaak niet begrijpt. Zij wil het goed doen, maar wat is goed? Haar wat timide vragen daarover heb jij afgedaan met een managementresolutie: ze pakt de regie niet. Dat deed ze wel, maar je zag het niet.

Goede gesprekken

Martin vertelt je dat je zijn 4e leidinggevende bent in 10 jaar en dat elke leidinggevende zei dat hij ruimte moest pakken. Diezelfde manager stelde dan wel een target voor hem vast waarbij hij absoluut nul ruimte kreeg. Hij heeft geleerd dat doen wat de baas wil, de beste kansen geeft om ruimte te kunnen pakken.

Chris schiet in de lach en geeft toe dat hij het ook gewoon makkelijker vindt als jij voor hem denkt. En jij roept dan lachend dat jij dat snapt, maar niet gaat doen. Omdat je zijn hele hoofd nodig hebt en niet 10%.

Waar het mee eindigt

Je bent er waarschijnlijk niet na een gesprek. Maar geheid vind je aanknopingspunten om misverstanden aan te pakken en het vertrouwen in jouw aanpak op te bouwen.

BEKIJK DE OPLEIDING